«Тому, кто избавит меня от мании величия,

я подарю Великобританию».

Всегда очень трогательно и с умилением относился к семинарам, конференциям и прочим такого рода собраниям, которые предназначались для посева разумного, доброго и, конечно же, вечного в области управления проектами в химии во всех ее проявлениях. Поражался терпению и выдержке слушателей, а также той глубине и тому умению, с которым докладчик преподносил прописи, но с эдакой «загогулиной», напрочь прятавшей лес за деревьями и заводящей рака за камень так далеко, что даже рыба, которая билась об лед, понимала: учение это свет, а не учение – сумерки.

«Как много дало мне обучение. Теперь я знаю, что для реализации нашего проекта мы должны пригласить консалтинговую и управляющую компанию, так как теперь наши компетенции позволяют курировать реализацию нашего проекта…»

Выслушивая подобные сентенции от менеджеров, которые готовы курировать, а не управлять, и учится, а не работать, остается смахнуть скупую мужскую слезу и описать простым русским языком, как же происходят химические стройки на самом деле.

После того, как Заказчик выбрал направление для инвестиций и заключил контракты с лицензиарами процесса (процессов), появляется проблема с организацией реализации инвестиционных замыслов в реально построенные объекты.

В практике строительства промышленных объектов у Заказчика существует несколько возможных стратегий:

1. Заказчик ничего не делает. Функции Заказчика в этом случае ограничиваются заключением договоров на управление строительством с одной единственной компанией, которая в свою очередь заключает договора на:

• генеральное проектирование и строительство,
• организует закупку оборудования (которое не вошло в поставку лицензиара),
• обеспечивает проведение шеф – монтажа и шеф – пуска,
• проводит обучение эксплуатационного персонала Заказчика,
• осуществляет пуск предприятия и передачу его Заказчику.

Этот случай является самым дорогостоящим в строительстве и очень широко применим в странах Залива, вплоть до покупных операторов процесса, которые там и остаются, не говоря уже о линейных руководителях.

2. Заказчик чем-то управляет. Функция Заказчика в этом случае более определенная и значимая. Как правило, она заключается в том, что все контракты на проектирование заключены от Заказчика, что имеет смысл, так как именно рациональность проектирования определяет в конечном счете цену строительства.

3. Заказчик управляет почти всем. Функции Заказчика, в этом случае, заключаются не только в управлении проектированием, но и в управлении закупками оборудования и материалов, которые не вошли в поставку лицензиара.

4. Заказчик управляет всем. И проектированием, и строительством, и закупками. Приведенный пример является самым дешевым в строительстве и очень широко распространен в Китае. Профессиональный Заказчик не только лучше многих инжиниринговых компаний и подрядчиков разбирается в технологическом или производственном процессе, но может адекватно оценить затраты на строительство, на ввод в эксплуатацию и вывод из неё на основе собственных знаний и опыта.

Если принять за 100% САРЕХ по сценарию 2, то по сценарию 1 капитальные затраты составят не менее 130%, по сценарию 3 не более 85%, по сценарию 4 не более 50%.

Управление проектом вещь многогранная. Здесь задействовано порядочное число специалистов, которым, безусловно, надо доверять, в противном случае – менять на тех, кому доверяешь. Иначе реализация проекта по сценариям 3 и 4 просто обречена на провал. Приоритеты для достижения успеха в проекте, как это ни странно, выглядят следующим образом: юридическая поддержка, инженерная поддержка и – далеко позади, – коммерческая поддержка.

Юридически грамотно составленные контракты с лицензиарами, инжиниринговыми компаниями, проектировщиками и строителями позволяют при появлении спорных моментов или даже критических неудач вернуть большую часть денег Заказчика. К сожалению, при отсутствии опыта контрактной работы, Заказчик может потерять все или почти все.

Инженерный опыт Заказчика необходим в первую очередь потому, что кто-то должен видеть завод в целом до начала его строительства. Именно это видение позволяет увязывать между собой различные части проекта, в особенности выбирать оптимальные варианты технологических конфигураций. Кроме того, это видение позволяет использовать опыт и практики проектировщика для оптимальной трактовки положений правил регулятора в пользу Заказчика, но не вступая в противоречие с правилами безопасности. Что немаловажно, Инженер Заказчика преследует интересы Заказчика, в отличие от инженеров-проектировщиков, инженеров-строителей и т. д.

Коммерческий опыт Заказчика в период строительства не имеет большого значения, так как закупка оборудования и материалов производится по спецификациям, которые определены проектом. Фактически все сводится к организации поиска добросовестных поставщиков и организации тендеров. Ремарки в духе того, чтобы «откат не превышал скидку», тут не уместны, так как двумя абзацами выше говорилось о доверии к участникам проекта как ключевом факторе успеха при работе по Сценариям 3 и 4.

При заключении контракта на Генеральный подряд одним из лучших вариантов, признанных практикой, является контракт по FIDIC. Условия контракта на проектирование, строительство и сдачу объектов «под ключ» были в своё время разработаны Международной федерацией инженеров-консультантов FIDIC (Conditions of Contract for Design-Build and Turnkey, оно же Orange Book – Оранжевая книга) и рекомендуются для всеобщего применения. На практике это выглядит следующим образом: специализированная организация (часто это проектная организация) специально под вас и ваш проект составляет контракт, собранный из регламентированных положений «Оранжевой книги». Работу эту не рекомендуется выполнять самостоятельно, подобные попытки, как правило, заканчиваются значительными потерями времени.

Цена контракта на Генеральный подряд может быть фиксированной или по компенсации затрат. Но не думаю, что в России найдется генеральный подрядчик, который возьмется за этот проект по фиксированной цене. Поэтому Заказчик при работе по контракту с компенсацией затрат выбирает из двух вариантов:

• открытая (белая) книга: подрядчик предоставляет все документы от своих субподрядчиков;
• закрытая (черная) книга: подрядчик не предоставляет никаких документов от субподрядчиков

Собственно услуги Генерального подряда при работе оплачиваются различно для этих вариантов. При «открытой книге» это 15 - 30% от стоимости всех выполненных работ, при «закрытой книге» соответственно 5 - 15%.

Услуги Генерального подряда по закупкам оборудования и материалов, которые не вошли в поставку Лицензиара, оговариваются отдельными условиями и процентами, но Заказчик, как это и было описано выше, может взять все закупки оборудования и материалов на себя, конечно же, и связанные с этим риски.

Дискутируя со своими коллегами, я не перестаю повторять несколько тезисов:

1. Практика, подобная современным ЕР-ЕРС-ЕРСМ, имела место и в СССР, и во многом еще не забыта реликтами крупных строительно-монтажных организаций, которые входили некогда в МинМонтажСпецстрой. Тогда Инженер Заказчика по ФИДЕК назывался «ГИП на площадке», и 95% существующей химии было построено именно таким образом. Конечно, сегодня нельзя тупо копировать как советский, так и европейский опыт ЕР-ЕРС-ЕРСМ. Что не говори, а в России есть своя ментальность, и ее надо учитывать. Но всегда следует помнить, что специальное базовое образование исполнителей проекта – обязательное условие успеха как в вопросах надежности построенного, так и в части сохранении денег Заказчика;
2. Технологические риски сводятся к минимуму, если:
1. лицензиар технологии, которую вы планируете приобрести, имеет аналогичную работающую установку, и доступ на нее открыт для вашего технологического экскурса и краткого общения с технологическим персоналом; в этом случае исключаются 30% риска
2. лицензиар технологии обеспечивает Заказчика приемлемой технологической документацией, по которой эксплуатационный персонал сможет самостоятельно составить рабочие инструкции; исключаются еще 10% риска
3. лицензиар технологии берет на себя двухнедельный технологический тренинг вашего персонала на действующем предприятии, а также шеф-пуск в качестве добросовестного консультанта; исключаются еще 10% риска
4. лицензиар присутствует на заводе весь период времени до гарантийного теста и не отказывает в консультациях и советах персоналу Заказчика; исключаются еще 20% риска
5. оставшиеся 30% риска являются зоной ответственности Инженера Заказчика по контракту FIDIC, который, как правило, после окончания строительства остается на 1-2 года эксплуатации объекта, и именно в его обязанности входит дальнейшее обучение технологического персонала грамотной эксплуатации объекта уже в текущем, а не в пусковом режиме
3. Ценовые риски становятся не такими пугающими, если понятно, чем рискуешь:
1. Максимальный риск: цена строительства формируется по возмещению затрат (cost+fee). Даже при работе по открытой (белой) книге и наличии грамотных специалистов Заказчику бывает сложно доказать, что тот или иной пункт расходов был необходим, так как многие пункты норм и правил трактуются двояко, и это относится не только к российским нормативам
2. Риски высокие до умеренных: цена строительства формируется по единичным расценкам (measure&value). Вариация риска, в первую очередь, обусловлена «искусством» сметчиков Заказчика и Подрядчика; тот, кто лучше знает нормы и расценки, тот и победил
3. Риски умеренные до низких: цена строительства формируется по целевым затратам (target price). Практически это означает, что работа ведется по единичным расценкам с открытой (белой) книгой; таким образом подрядчик ограничивается по стоимости работ и фиксируется по прибыли
4. Риски низкие или их отсутствие: цена строительства формируется по паушальной цене (lump sum). Название говорит само за себя: на что договорились, то и заплатили

К сожалению, на практике пример d фактически не используется. Наиболее распространен пример b, и будет просто отлично, если вы добьетесь использования примера c.

4. Выбирая Генерального подрядчика на крупные объекты, Заказчику следует понимать, что:
1. на проектах подобного масштаба важно выбрать не монтажную или строительную организацию, которая имеет n+1 бульдозер и m+2 единиц крановой техники. Важно выбрать компанию, которая умеет всем этим управлять и имеет опыт подобного управления.
2. выбирая Генерального подрядчика по управлению строительством, Заказчик должен забыть о понятии «субподрядчик»: если Управляющая компания начинает ссылаться на свои проблемы с субподрядчиком (в особенности на первых этапах стройки), такая управляющая компания подлежит немедленной замене.
3. управление строительством – это не просто подписание смет и актов выполненных работ, это прежде всего координация действий всех участников строительства и проектировщиков
4. Инженер от Заказчика, права и обязанности которого составляют 2/3 контракта ФИДЕК, позволяет в значительной мере улучшить управляемость строительством, исключить принятие технологически необоснованных проектных решений, снизить риски Заказчика на всех этапах проектирования, строительства и пуска, а также первого (самого сложного), года эксплуатации.

Сейчас в России и в особенности в крупных компаниях отсутствует институт Инженеров от Заказчика по контракту ФИДЕК т. е. отсутствует единоличная ответственность за принятие инженерных решений. Что же мешает вернуться к хорошо забытому старому? Абсолютно ничего, следовательно, надо возвращаться. Ну ничем химия не хуже оборонной промышленности, а если среди читающих есть те, кто помнит понятие «Министерство Среднего Машиностроения», те скажут, что, однозначно, химия и оборонка – близнецы братья, вернее, сестры.

RUPEC в Telegram